Asegurar la estrategia por medio de la gestión del riesgo

“De la vida no hay que tener miedo a nada. Lo que hace falta es entenderla".
(Marie Curie).

No conozco a nadie que disfrute especialmente tomando decisiones, aunque a no pocas personas se les paga por hacerlo. De hecho, en la gestión de empresas se valora el resultado exitoso de esta toma de decisiones. Resulta evidente que, de forma implícita, en toda decisión convive simultáneamente la posibilidad del éxito y la del fracaso. Por ello, cabe entender que las decisiones estratégicas de una empresa son una interpretación del riesgo. La estrategia, en su esencia, es la gestión del riesgo de una organización. Sin embargo, ¿cómo se interpreta ese riesgo en la toma de decisiones estratégicas? ¿Qué variables merece considerar en ese proceso decisional clave para el desarrollo de las empresas?

La gestión de lo que no se conoce

La estrategia y sus decisiones se hallan orientadas a la predicción del futuro con la mayor exactitud o con la menor desviación posible. Todo ello partiendo de la gestión de la incertidumbre, es decir, la gestión del desconocimiento de lo que pasará, pero desde el conocimiento de lo que puede pasar. En un entorno como el actual, caracterizado por el desconocimiento general y global de la evolución de la coyuntura económica y su posible transformación, posiblemente debamos prestar más atención a lo que no sabemos que a lo que creemos conocer. En este sentido, resultan llamativas las ínfimas inversiones que están llevando a cabo la mayoría de las empresas con respecto al desarrollo de investigaciones de mercado, lo cual vendría a confirmar una cierta tendencia a la ignorancia estratégica, es decir, a seguir manteniendo el desconocimiento de variables críticas de una organización como nuevas utilidades de los productos, el grado de aceptación del consumidor potencial, el atractivo de nuevos mercados o sectores, entre otras. Sin reconocer, frecuentemente, que es mucho lo que se ignora a la hora de formular una decisión estratégica.

Hoy más que nunca hay que tener una estrategia, aunque sólo sea por una cosa: sobrevivir. Más allá de la obtención de resultados crecientes y sostenibles en el tiempo, de la obtención de una ventaja competitiva, de saber crear una auténtica diferenciación apreciada por el cliente, la cuestión es sobrevivir. ¿O quizá es que la supervivencia pasa por garantizar todos estos aspectos? En cualquier caso, en una época de cambios ... hay que cambiar. Hay que cambiar los modelos de negocio y su orientación estratégica.

¿Cuándo es necesario cambiar? Pues antes de que sea necesario, porque, cuando ya es necesario... es demasiado tarde. Por eso la planificación del cambio de una organización no debería plantearse en momentos de crisis, sino en tiempos de bonanza, es decir, cuando nadie piensa en ello porque las cosas van bien. Las cosas hay que cambiarlas mientras funcionan, no cuando dejan de funcionar. Por eso mismo, decidir cuándo, cómo y hacia dónde dirigir el cambio se convierte en el gran reto.

En cualquier caso, los tiempos son los que son. Nos encontramos en unos momentos en los que el miedo se ha enraizado en el tejido empresarial, en el sector financiero y en muchos profesionales. Se dice que el miedo paraliza, inhibe el movimiento, modifica los comportamientos y frena la iniciativa. Un miedo al presente convertido en futuro incierto.

Sin embargo, ¿estamos realmente en los momentos más inciertos, turbulentos, complejos y cambiantes de la historia? Al igual que para la buena conducción de un automóvil se reconoce la utilidad que tiene mirar de forma intermitente por el retrovisor, una breve mirada retrospectiva a un pasado no tan lejano puede ayudamos a situarnos en esta autopista del futuro. En este sentido, la historia contemporánea nos recuerda que el siglo pasado fue testigo de dos guerras mundiales, con sus respectivas épocas de postguerra, una guerra civil en nuestro país, presente en la memoria de muchos de nuestros mayores, y numerosos cambios en el desarrollo de las telecomunicaciones, el trasporte, la electrónica, la ciencia médica, los movimientos migratorios, la evolución de los derechos y valores de la sociedad. Y otros muchos ejemplos, profundos y acelerados cambios que definen épocas pasadas duras e inciertas que han sido superadas.

Una breve mirada a este pasado no tan lejano inspira esperanza, confianza, coraje y espíritu de superación. Aparece como una lección o un recordatorio de que todo se puede cambiar. Hasta el miedo es gestionable. Porque el miedo es una carencia de control. El miedo es una emoción dominada por la posibilidad de que algo pueda suceder más que por la consideración de la probabilidad de que pueda ocurrir. Con lo que el riesgo, más allá de su posible valoración objetiva, se convierte en un sentimiento, en muchos casos, dominado por el miedo, que hace perder razonabilidad al proceso de toma de decisiones, en el que se conjuga un inevitable riesgo. Esto pone de relieve un nuevo reto: la gestión emocional del miedo como sentimiento, la inteligencia emocional en la toma de decisiones estratégicas por parte de los directivos. En la gestión de una empresa es inevitable que el miedo a equivocarse se halle condicionado por el coste de la equivocación, pero nuevamente podemos ver en la aportación que hace el premio Nobel de economía Daniel Kahneman con su "teoría prospectiva", lo sesgada que se halla la racionalidad en la toma de decisiones. Esta teoría dice que las pérdidas y las ganancias se valoran de forma diferente, dando más importancia a las pérdidas que a los beneficios potenciales, lo que se denomina "aversión a las pérdidas". La tendencia a pensar más en términos de pérdidas que de ganancias potencia el desarrollo de una aversión al riesgo. Hay algo peor que equivocarse: no equivocarse.

Posiblemente cabe considerar algo peor que el coste de la equivocación: el coste de no asumir el riesgo a equivocarse. Este último genera el inmovilismo, la parálisis estratégica o una cierta rigidez que impide apostar por la búsqueda de nuevos mercados, de la consecución de nuevos recursos, de la orientación a nuevos sectores o de la reformulación de sus procesos operativos. Como decía Danny Miller, "el éxito de las organizaciones suele ser la causa de su muerte". Ello invita a pensar que la innovación puede ser una de las variables conductoras para la gestión del cambio estratégico, aunque esta innovación debe de ir acompañada de lo siguiente:

Celeridad para aprovechar los resultados generados por la innovación. Cada vez tenemos menos tiempo para sacar provecho de una innovación. Las fechas de caducidad de las ventajas competitivas son acortadas por la facilidad de la imitabilidad productiva.
Continuidad, para seguir generando nuevas innovaciones creadoras de valor añadido y ventajas competitivas. Esto implica la integración de la innovación como un elemento de la cultura de la propia organización.

"Nosotros no estamos en el negocio del café al servicio de la gente, sino en el negocio de la gente y servimos café". Esta declaración de Howard Schultz para definir el modelo estratégico de Starbucks aporta una reinterpretación innovadora que bien puede explicar su éxito.

Estrategia camaleónica para nuevos tiempos

"Si haces algo igual que hace cinco años, lo más probable es que no lo hagas bien".
(Charles IKattering)

La rigidez estratégica, el inmovilismo y los enfoques estáticos no disponen de la virtud de cumplir con la capacidad de adaptación que requieren tiempos de cambios coyunturales como los actuales. Se requieren planteamientos más dinámicos, en cuanto a adaptación y a transformación de los modelos de negocio actuales. Cabe entender que la futura competitividad de muchas organizaciones no se va a basar tanto en lo que han sido y son en la actualidad como en su capacidad de dejar de ser lo que son. En este sentido, y de forma más contundente y categórica, Kotler afirma: "Si dentro de cinco años sigue en el mismo negocio en el que está ahora, estará fuera del negocio". Desde una perspectiva estratégica, lo más destacado del éxito del iPhone no radica tanto en el hecho de haber vendido millones de unidades desde su lanzamiento (más de diez millones según un analista inglés que ha analizado los números de serie de los aparatos vendidos), sino en la evidencia del fracaso de las empresas dominantes del sector de la telefonía móvil, como Nokia, que han permitido la entrada de una empresa de fuera del sector, como Apple.

Lo evidente es que no hay nada (o casi nada) que dure toda la vida. Los productos, en su mayoría, tienen tempranas fechas de caducidad. Hasta buena parte del conocimiento presenta obsolescencia, se regenera, es sustituido y actualizado. Podríamos decir que no hay conocimiento para siempre. ¿Entonces, por que esperar que un modelo de negocio perdure indefinidamente? La oportunidad consiste en llegar en el momento oportuno, ni antes ni después. La oportunidad es evitar ir a destiempo. La amenaza, no aprovechar la misma oportunidad.

La gestión del riesgo en diez pasos

Partiendo de la aportación de Adrian Slywotzky, las siguientes pautas de valoración del riesgo estratégico pueden constituir un programa para su gestión.

1. Identificación del problema
Descripción del marco situacional que ubica el impedimento o freno para el logro del objetivo o los objetivos.

2. Definición del objetivo
Explicitar lo que se pretende conseguir de forma cualitativa y, especialmente, cuantitativa. La ubicación del objetivo permite orientar los planes de actuación, pero –y especialmente- permite medir el grado de dispersión o alejamiento de la situación actual con respecto a la situación deseada.

3. Identificar y evaluar los riesgos
Esta fase supone tres movimientos: identificación y definición de los riesgos, estimación del grado de probabilidad de que sucedan los riesgos identificados y valoración de su grado de importancia con respecto a la organización.

4. Cuantificación de los riesgos
Con objeto de minimizar o compensar la tendencia emocional que tiene la interpretación del riesgo, en esta fase se debe determinar el coste potencial de los diferentes riesgos. Para ello, se pueden utilizar diferentes magnitudes de referencia preferentemente cuantitativas (porcentajes, valor económico, posicionamiento, etc.) con objeto de ayudar a objetivizar el proceso de valoración del riesgo.

5. Planteamiento de alternativas de actuación
Posibles soluciones o tentativas de actuación susceptibles de ser llevadas a cabo con objeto de eliminar o reducir el impacto de los riesgos identificados.

6. Criterios de decisión y análisis de alternativas
Antes del análisis de la idoneidad de las diferentes alternativas planteadas se deberían establecer los criterios que guiarán el proceso de decisión de la mejor alternativa de actuación. Tan importante es la decisión como saber por qué se ha tomado.

7. Desarrollo de un plan de contingencia
Esto se lleva a cabo basándose en las alternativas mejor valoradas para su implementación con objeto de evitar o atenuar los riesgos detectados. Se trata de la elaboración de planes de contingencia a tal efecto, o lo que en algunos sectores identifican como "planes de crisis" ante riesgos de alta magnitud y que tienen en su planificación un modelo y protocolo de actuación definidos con anterioridad.

8. Desarrollar un sistema de evaluación de los resultados obtenidos
Se precisa valorar los resultados obtenidos de las actuaciones  llevadas a cabo. Esto determinará el grado de eficacia obtenido y permitirá ofrecer feedback de interés para futuras actuaciones.

9. Identificar el lado positivo del riesgo
La interpretación de la oportunidad implícita en el riesgo o cómo transformar el riesgo en oportunidad comporta una dosis de pensamiento lateral, de tratamiento multidisciplinar, de la movilización de diferentes perspectivas o formas de pensamiento y de una colaboración interdepartamental.

10. Adaptar las decisiones económico-financieras
Esto se hace basándose en toda la información desarrollada en los puntos anteriores. Se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:
Importancia del riesgo.
Probabilidad del riesgo.
Coste estimado o impacto potencial.
Valoración del grado de oportunidad potencial que puede conllevar.
Tipo, coste y características de los planes de contingencia.

Tipologías de riesgos

Es conveniente realizar una valoración cuantitativa de los diferentes riesgos detectados basándose en el grado de importancia asignado, que permitirá dibujar un gráfico uniendo las puntuaciones de cada riesgo y visualizar la intensidad global de riesgo. El cuadro I muestra un ejemplo de gráfico en ese sentido.

De forma complementaria, esta cuantificación del riesgo debería acompañarse de la descripción cualitativa de cada uno de los factores de riesgo, tal como se presenta a continuación. Se relacionan algunos riesgos destacados que merecen ser considerados ante un proceso de decisión estratégico.

Componentes clave del proceso de decisión

En general, las decisiones de las empresas con una dimensión estratégica comportan de forma implícita la siguiente fórmula:

Decisión estratégica = 6 R + 3 1 + 2 E + i N

Los elementos que la componen son los siguientes:
Reflexión: la mayoría de decisiones responden a un proceso cognitivo mediante el cual se realiza una valoración reflexiva de componente más o menos lógico.
Riesgo: deberían conocerse las consecuencias implícitas en toda decisión. Aunque con conocimiento o sin él de las mismas, la gestión del riesgo implica asumir las consecuencias.
Responsabilidad: la responsabilidad en la toma de decisión es indelegable. Se puede delegar la decisión, pero no la responsabilidad sobre ella. Lo que sucede en la primera línea de una empresa es responsabilidad de su director general, quien, en definitiva, tendrá que asumir la responsabilidad de lo que se ha decidido en el conjunto de su organización.
Renuncia: una decisión supone la renuncia a otra alternativa. La relación coste/oportunidad ayuda a destacar a qué se renuncia y por qué. Cuando algo se decide, algo se gana y algo se pierde. No es posible tenerlo todo. Toda decisión conlleva en sí misma un acto de renuncia.
Recursos: los recursos disponibles condicionarán toda decisión. La capacidad sumada al nivel de esfuerzo a movilizar pueden ser aspectos que sean determinantes en la toma de decisiones estratégicas.
Recompensa: puede compensar asumir el riesgo y sus consecuencias en función de las ganancias que puedan obtenerse.
Incertidumbre con respecto al resultado final de la decisión: la incertidumbre es un requisito. Más que predecir lo desconocido o inesperado, lo importante puede ser prepararse para ello estimando cómo podría afectar a la empresa.
Intuición: este proceso de decisión no está exento del componente intuitivo e irracional. Debe controlarse su protagonismo y, en cualquier caso, buscar el respaldo de otros factores. El éxito del Walkman se basó en la intuición del consejero delegado de Sony a pesar de los informes adversos de las investigaciones de mercado realizadas, que desaconsejaban su lanzamiento.
Información: la información disponible es un factor influyente. Frecuentemente se recurre como explicación a la deficiente información disponible para abordar la toma de una decisión. La cantidad y la calidad de la información deben ser dos aspectos a considerar.
Experiencia: la experiencia personal o la experiencia corporativa pueden ser un condicionante en la toma de decisiones, actuando como un anticipador del resultado de una decisión en base al resultado de una experiencia anterior. La experiencia ofrece una mayor certidumbre del resultado de una decisión de similares características.
Emoción: el componente emocional también se halla presente en la toma de decisiones, siendo un determinante de nuestro comportamiento. Constituye un elemento con una doble polaridad, que puede adquirir una carga positiva o negativa.
Necesidad: el tipo de necesidad, su nivel o intensidad, así como la urgencia de ser atendida componen tres aspectos relevantes que giran en tomo a la necesidad que se quiere satisfacer con la decisión que se vaya a tomar.

Gestión estratégica como gestión del riesgo

La gestión estratégica es sinónimo de la gestión del riesgo; es la gestión del presente y futuro de la  organización. La trascendencia que esto conlleva exige conocer las variables que envuelven este proceso con el objeto de dirigir la empresa hacia los objetivos deseados. Toda orientación estratégica se halla dirigida a la excelencia, al posicionamiento del negocio y a la rentabilidad.
Se hace necesaria una toma de conciencia sobre el interés de desarrollar una metodología en la toma de decisiones estratégica que la oriente hacia una mayor eficacia, disminuyendo la incidencia de los factores que la sesgan o limitan.

La mejora de la toma de decisiones estratégicas pasa, además, por una revisión de su proceso, por la generación de un feedback que permita aprender de los errores cometidos. Y este aspecto es la principal dificultad que debemos salvar: estar dispuestos a la autocrítica, incluso a la crítica ajena con espíritu constructivo. Muchos directivos cuyas nóminas registran su responsabilidad estratégica se hallan poco dispuestos a ser objeto de feedback. Sin él, se seguirán tomando decisiones, pero...con mayor riesgo.

“Asegurar la estrategia por medio de la gestión del riesgo”. Martín Vivancos Director de programas de márketing de EADA, Ediciones Deusto.Referencia 3708