¿Cuál es su reputación?

¿Qué es la reputación? La reputación es lo que obtenemos cuando sumamos lo que somos y lo que hemos hecho y arrojamos el resultado de esta suma al mundo para ver cómo responden los demás. Nuestra reputación es el reconocimiento –o rechazo- de nuestra identidad y nuestros logos. En unas ocasiones estaremos de acuerdo con la opinión del mundo, en otras, no. Sea como sea, no podemos crear nuestra reputación nosotros solos: el resto del mundo, por definición, siempre tiene algo que decir al respecto.

Además, aunque tenemos una visión bastante clara de lo que pensamos de otras personas, es posible que no sepamos lo que piensan los demás de nosotros. Puede que no tengamos idea de lo que otros dicen de nosotros a nuestras espaldas y, por tanto, no tengamos oportunidad de corregir las falsedades (si no están en lo cierto) o de modificar nuestros comportamientos (si lo están). No contamos con la suficiente información para hacer mucho sobre nuestra reputación, de modo que la ignoramos.

¿Prefiere la inteligencia o la eficiencia?

Uno de los impulsos más negativos entre las personas de éxito es nuestra abrumadora necesidad de demostrar lo inteligentes que somos. Nos ha sido inculcada desde nuestros primeros días de escuela, cuando no evalúan y nos clasifican y nos representan en campanas de Gauss en un proceso de criba que separa al alumno medio del inteligente, y a éste del superinteligente. El proceso continua en el instituto y en la universidad, donde todavía está más enraizado porque la competencia por ser inteligente, de pronto, acarrea consecuencias para toda la vida. Y seguimos con esta competencia en el centro de trabajo, aunque nuestros “boletines de calificaciones” ahora vienen en forma de ascensos, pagas y alabanzas, en lugar de percentiles sobre los resultados de los exámenes. Queremos que nuestros jefes y nuestros colegas admiren nuestra capacidad mental.

Sin embargo, la necesidad de ser  la persona más inteligente de la sala puede llevar a una conducta increíblemente estúpida. Conduce a discusiones tontas en las que combatimos para demostrar que tenemos razón y que es otro quien se equivoca. Éste el motivo que hace que tengamos la necesidad de decirle a alguien que está compartiendo información valiosa con nosotros que “ya lo sabíamos”. Es el motivo de que luchemos para defender una opinión o una decisión que ha dejado de ser bien recibida. Es el motivo de que los jefes no puedan resistirse a mejorar la idea de un subordinado diciéndole: “Es genial, pero sería aún mejor si…”. Francamente, es uno de los motivos por los que tantos de nosotros no sabemos escuchar: nos interesa tanto presentarnos a nosotros mismos como inteligentes, que creemos que no necesitamos escuchar lo que nos dicen; somos bastante listos como para desconectarnos de los demás y, aun así, tener éxito.

No todo el mundo se comporta de esta manera. Existen personas dispuestas a sacrificar la necesidad pasajera de ser inteligentes por la sensación, más valiosa, de ser eficientes, o entregar las cosas a tiempo, o hacer que aflore lo mejor de los demás, o encontrar la vía más simple para solucionar un problema.

Piense, por ejemplo que es usted un ingeniero de diseño que está desarrollando un producto para su empresa. Los ingenieros se enfrentan constantemente a la opción de construir algo brillante o diseñar algo práctico. En este caso, usted puede proponer una solución elegante que será rechazada por la empresa (debido a los costes, las dificultades de producción o cualquier otra causa) o una solución 20% peor, pero que será aceptada. ¿Cuál de ellas prefiere? ¿Quiere ser conocido como alguien que construye objetos elegantes que nunca llegan a fabricarse o como alguien que proporciona soluciones prácticas que siempre se materializan? No existe una respuesta correcta. Algunas personas no comprometerán su talento o sus principios para ser más eficientes, otras sí.

¿Inteligencia o eficiencia? Cuando tenemos que elegir y nuestra reputación está en juego, optar por la última puede, de hecho, consolidar la primera. Recuerde esta distinción entre inteligencia y eficiencia la próxima vez que se enfrente a una decisión en su carrera profesional. Muchos de nosotros, como ya he mencionado, no tenemos ni idea acerca de nuestras reputaciones, de modo que tiene sentido que aún menos de nosotros pensemos en el impacto a largo plazo en nuestra reputación de una decisión. Por el contario, pensamos en las necesidades a corto plazo. ¿Acaso mi elección “lleva las cosas a otro nivel”, o me hace parecer más proactivo, o hace que me quite al jefe de encima, o aporta dinero rápido o hace que parezca que estoy adelantando a mis colegas? Todas ellas son variaciones de la misma pregunta: “¿Soy lo bastante inteligente?” no es la misma pregunta que: “¿Aumenta esta opción mi reputación a largo plazo o la disminuye?”.

Las reputaciones se forman mediante una secuencia de acciones que se parecen unas a las otras. Cuando los demás ven un patrón, empiezan a crear nuestra reputación.

Por ejemplo, un día nos piden que hagamos una presentación en una reunión. Puede que hablar en público sea uno de los mayores miedos de muchos adultos, pero nos las arreglamos para evitar sofocarnos o venirnos abajo. Ofrecemos una gran presentación y emergemos mágicamente como alguien que puede plantarse ante el público y tener autoridad, ser elocuente y comportarnos como un entendido en el tema. Todos los participantes están impresionados. No conocían esta faceta nuestra. Dicho esto, en realidad ése no es el momento en el que empieza a tomar forma nuestra reputación como grandes oradores en público, pero se ha plantado una semilla en las mentes de los asistentes. Si repetimos nuestra actuación otra vez, y otra, y otra, nuestra reputación de buenos oradores se consolidará.

Las reputaciones negativas se forman de la misma manera lenta e incremental. Digamos que es usted un  joven director que se enfrenta a su primera gran crisis en el trabajo. Puede reaccionar con equilibrio o con pánico, con claridad o con confusión, con agresividad o con pasividad. Usted decide. En este caso, no se distinguirá como líder; si mete la pata, su grupo recibe el golpe. Afortunadamente para usted, éste no es el momento en el que se forma su reputación como alguien que no puede soportar la presión. Es demasiado pronto para ello. Sin embargo, de nuevo, se ha sembrado la semilla, y los demás están observando, esperando a que se repita la actuación. Sólo cuando usted demuestre su ineficiencia en otra crisis, y después en otra, tomará forma su reputación de mostrar debilidad en momentos de presión.

Lo realmente asombroso de esto es lo poco que pensamos en el poder de las conducta repetidas en nuestras acciones. Siempre lo observamos en los demás, buscamos patrones en cómo nos responden, igual que un jugador de póquer busca pistas en los gestos del resto de jugadores. Si usted es vendedor, se trata de saber, en muchos tratos con un cliente, que siempre compra si le dice que alguien más está interesado. Si es usted directivo, se trata de saber, después de varias experiencias, que su asistente responde a los sarcasmos con lágrimas. Si es usted asistente, se trata de darse cuenta, tras varias explosiones de ira, de que no hay que plantear un problema al jefe hasta que no haya tomado café por la mañana.

Somos listos, despiertos y en ocasiones intuitivos en las “minireputaciones” que asignamos a las personas con las que trabajamos. Sin embargo rara vez aplicamos esta intuición a nosotros mismos. Probablemente, el cliente que jadea como perro ansioso cuando se entera de que otros están interesados en el mismo acuerdo no sea consciente de ello; si lo fuera, cambiaría su forma de actuar. De modo similar, el jefe que necesita café para calmarse al empezar la jornada probablemente ignora que su asistente le está “dirigiendo”.

Puesto que no llevamos un seguimiento de nuestras conductas repetidas, nunca vemos los patrones que otros ven. Éstos son precisamente los patrones que configuran nuestra reputación, y, con todo, no los tenemos muy en cuenta, como ocurre con nuestra reputación. Puede que sienta usted cierto impuso a desafiar esta controversia, pero, ¿cuándo fue la última vez que realizó su propia evaluación de conducta y registró, literalmente, sus “actuaciones repetidas”, tanto las buenas como las malas? Si en seis ocasiones a lo largo del año ha propuesto una gran idea universalmente reconocida en una reunión, ¿ha analizado esos seis momentos para medir el impacto que han tenido en su reputación como “persona de grandes ideas”? ¿Sabe siquiera si tiene usted esa reputación, aunque íntimamente crea que la merece?

Pocos de nosotros realizamos este tipo de análisis. Estamos demasiado ocupados avanzando, afrontando los desafíos inmediatos, como para volver atrás en busca de patrones que son tan obvios para los demás.

Cómo cambiar nuestra reputación

La reputación –la suya y la de cualquier otra persona- no se conforma de un día para otro. Del mismo modo que un único acontecimiento no puede configurar su reputación, un único gesto correctivo tampoco puede reformarla. Es necesaria una secuencia de acciones coherentes y similares para empezar el proceso de reconstrucción.

Nadie lo sabe mejor que los políticos. Cuando están en campaña, su primer objetivo es fijar un mensaje que repiten hasta la saciedad. A esto se refieren los estrategas políticos cuando alaban a su candidato por “mantenerse en el mensaje”.

[[De dónde viene la reputación y cómo puede cambiar la suya]]. The Conference Board. Este artículo ha sido publicado anteriormente en The Conference Board Review con el título “Who Do They Think You Are?”. Junio 2010. HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW